Combien vous coûte ce process qui tient encore avec Excel, des emails et beaucoup trop de copier-coller ?
Transformez une friction quotidienne en ordre de grandeur économique. Le calcul distingue les coûts directs, la capacité mobilisée et les opportunités potentiellement perdues.
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- Aucun email requis
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01 · Processus
Quels processus voulez-vous évaluer ?
Plusieurs réponses possibles. Ce choix décrit votre situation, aucune formule ne le lit.
cochez ce qui s’applique, puis Entrée ↵
01 · Processusfacultatif
Par exemple : « Nous recevons les demandes par email, nous les recopions dans Excel, puis un manager vérifie chaque dossier. » Ce texte reste dans votre navigateur ; il n’est transmis que si vous le demandez.
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02 · Temps mobilisé
Combien de temps ce processus mobilise-t-il ?
Choisissez la méthode la plus facile à estimer pour vous. Une seule des deux est comptée : additionner les deux reviendrait à compter deux fois les mêmes heures.
choisissez une méthode pour continuer
02 · Temps mobilisé
Toutes celles qui touchent au processus, même une heure par semaine. Une personne qui n’y passe que la moitié de son temps compte pour 0,5. Exemple : trois gestionnaires et un responsable qui valide → 3,5.
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02 · Temps mobilisé
Le temps qui disparaîtrait si l’outil faisait le travail — ressaisies, copier-coller, vérifications, relances par email — et non la durée totale de la tâche. Exemple : 6 h de traitement par semaine, dont 2 h de recopie → 2.
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02 · Temps mobilisé
Le coût horaire chargé inclut approximativement le salaire, les charges et les coûts liés au poste. Utilisez un ordre de grandeur prudent. Les repères ci-dessous remplissent le champ, et restent modifiables.
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02 · Temps mobilisévaleur proposée
52 semaines moins les congés et les jours fériés. 46 est l’ordre de grandeur courant en France ; descendez vers 44 si vos équipes prennent davantage, montez vers 48 si l’activité ne s’arrête jamais.
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02 · Temps mobilisé
Le volume traité dans un mois ordinaire : devis, commandes, dossiers, tickets, plannings, fiches… Prenez un mois représentatif, ni le plus creux ni le plus chargé. Exemple : 120 commandes saisies par mois.
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02 · Temps mobilisé
Sur un dossier, le temps perdu à ressaisir, vérifier ou rechercher, pas le temps total du dossier. Exemple : 25 minutes de traitement dont 10 à recopier les mêmes informations d’un outil à l’autre → 10.
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02 · Temps mobilisé
Le coût horaire chargé inclut approximativement le salaire, les charges et les coûts liés au poste. Utilisez un ordre de grandeur prudent. Les repères ci-dessous remplissent le champ, et restent modifiables.
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03 · Erreurs et reprisesfacultatif
Les dossiers qu’il a fallu reprendre : erreur de saisie, mauvaise version d’un fichier, information manquante, client à rappeler. Exemple : 8 reprises par mois sur 120 dossiers.
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03 · Erreurs et reprisesfacultatif
Le temps complet d’un rattrapage, échanges compris : s’apercevoir de l’erreur, retrouver le bon dossier, corriger, prévenir. Exemple : 30 minutes entre la détection et le client rappelé.
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03 · Erreurs et reprisesfacultatif
Combien de personnes une reprise mobilise en moyenne. Souvent plus d’une : celle qui corrige, et le collègue ou le manager qu’il faut solliciter pour retrouver la bonne information. Exemple : 1,5.
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03 · Erreurs et reprisesfacultatif
Le coût horaire chargé inclut approximativement le salaire, les charges et les coûts liés au poste. Utilisez un ordre de grandeur prudent. Les repères ci-dessous remplissent le champ, et restent modifiables. Une reprise remonte souvent d’un cran, c’est un manager ou un expert qui s’en charge.
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03 · Erreurs et reprisesfacultatif
Les dépenses réellement sorties à cause de ce fonctionnement : geste commercial, pénalité de retard, déplacement pour rattraper un dossier, licence d’un outil qui ne sert qu’à contourner le problème, renfort ponctuel. Exemple : 400 €/mois.
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04 · Marge perduefacultatif
Les affaires perdues dont ce processus est une cause plausible : devis parti trop tard, relance oubliée, client passé à la concurrence pendant l’attente. Si le lien ne vous paraît pas évident, laissez vide, c’est la partie la plus fragile du calcul.
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04 · Marge perduefacultatif
La marge, et non le chiffre d’affaires : ce qui serait resté une fois les coûts déduits. Exemple : un devis de 5 000 € à 30 % de marge → 1 500 €.
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04 · Marge perduefacultatif
Seulement ce que vous pourriez justifier sur une facture : abonnement d’un outil de contournement, prestation annuelle de reprise de données, maintenance d’un fichier devenu critique. Exemple : 2 400 €/an.
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03 · Erreurs et reprises
Y a-t-il des erreurs et des reprises ?
Tous les champs sont facultatifs. Un champ laissé vide ne compte pas : il vaut zéro, jamais une valeur devinée.
répondez pour continuer
04 · Marge perdue
Ce processus vous fait-il perdre des affaires ?
Étape facultative. N’ajoutez ces montants que si le lien entre le processus et la perte commerciale est suffisamment crédible.
répondez pour continuer
05 · Scénario d’amélioration
Quelle part semble raisonnablement réductible ?
Le scénario ne change pas le coût estimé : il dit quelle part de ce coût pourrait être récupérée.
choisissez un scénario pour continuer
05 · Scénario d’amélioration
Vos hypothèses principales
- Processus
- —
- Temps mobilisé
- —
- Erreurs et reprises
- —
- Autres coûts directs
- —
- Marge perdue
- —
- Scénario d’amélioration
- —
appuyez sur Entrée ↵
Votre process représente probablement entre — et — par an
Les informations saisies ne font pas apparaître de coût significatif. Vérifiez les volumes ou analysez un autre processus.
- Capacité mobilisée
- —Temps absorbé par le fonctionnement courant et par les reprises.
- Coûts directs
- —Dépenses réellement engagées à cause du processus.
- Marge potentiellement perdue
- —Affichée seulement si vous avez renseigné cette partie.
Avec le scénario —, la valeur potentiellement récupérable se situe entre — et — par an.
Cette estimation constitue un ordre de grandeur. La capacité récupérée ne devient une économie financière que si elle évite une dépense, une embauche ou permet de produire davantage.
Ce que cela suggère
Simplifier avant de construire
Un développement sur mesure n’est probablement pas justifié à ce stade. Commencez par simplifier le processus ou tester un outil existant.
Un périmètre à vérifier
Le problème mérite d’être étudié, mais le périmètre doit rester ciblé. Une petite appli pour un besoin précis peut suffire.
Une appli à construire
Une appli pour gérer toute l’activité peut être pertinente si elle récupère une part significative de cette valeur. L’atelier de départ permet de le vérifier.
Un business case à instruire
Le problème semble assez important pour étudier un outil de gestion complet, en commençant par l’atelier de départ.
Cette orientation ne tient pas encore compte de la complexité technique, des intégrations, des données ou des exigences réglementaires.
Voir les hypothèses et les formules
Ce que vous avez saisi
- Processus
- —
- Méthode de calcul du temps
- —
- Personnes concernées
- —hypothèse proposée par le calculateur
- Heures évitables par personne et par semaine
- —hypothèse proposée par le calculateur
- Coût horaire chargé estimé
- —hypothèse proposée par le calculateur
- Semaines travaillées par an
- —hypothèse proposée par le calculateur
- Dossiers ou opérations par mois
- —hypothèse proposée par le calculateur
- Minutes évitables par opération
- —hypothèse proposée par le calculateur
- Coût horaire chargé estimé
- —hypothèse proposée par le calculateur
- Erreurs ou dossiers repris par mois
- —hypothèse proposée par le calculateur
- Temps moyen de correction
- —hypothèse proposée par le calculateur
- Personnes mobilisées par correction
- —hypothèse proposée par le calculateur
- Coût horaire chargé des personnes mobilisées
- —hypothèse proposée par le calculateur
- Autres coûts directs par mois
- —hypothèse proposée par le calculateur
- Opportunités ou dossiers perdus par mois
- —hypothèse proposée par le calculateur
- Marge moyenne perdue par opportunité
- —hypothèse proposée par le calculateur
- Autres coûts annuels vérifiables
- —hypothèse proposée par le calculateur
- Scénario d’amélioration
- —
Formules appliquées
- coût du temps = personnes × heures par semaine × coût horaire × semaines travaillées
- coût du temps = opérations par mois × (minutes évitables ÷ 60) × coût horaire × 12
- coût des reprises = erreurs par mois × (minutes de correction ÷ 60) × personnes mobilisées × coût horaire × 12
- coûts directs = coûts directs mensuels × 12 + autres coûts annuels
- marge perdue = opportunités perdues par mois × marge moyenne × 12
- coût central = capacité mobilisée + coûts directs + marge potentiellement perdue
- fourchette = coût central × 0,85 et coût central × 1,15
- valeur récupérable = chaque borne de la fourchette × taux du scénario
Les champs absents de cette liste n’ont pas été renseignés : ils valent zéro et n’entrent dans aucun total.
Nous reprendrons vos hypothèses pendant 30 minutes pour vérifier les chiffres et identifier le plus petit périmètre utile.
Votre demande
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Joint à votre messageEstimation du coût annuel d’un process, calculateur Fluow
- Processus évalué
- —
- Ce que cela suggère
- —
- Hypothèses de saisie
- —
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